BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Setiap organisasi perlu melakukan
suatu perencanaan dalam setap kegiatan organisasinya, baik perencanaan
produksi, perencanaan rekrutmen karyawan baru, program penjualan produk baru,
maupun perencanaan anggarannya. Perencanaan (planning) merupakan proses
dasar bagi organisasi untuk memilih sasaran dan menetapkan bagaimana cara
mencapainya. Oleh karena itu, perusahaan harus menetapkan tujuan dan sasaran
yang hendak dicapai sebelum melakukan prosesproses perencanaan.
Perencanaan diperlukan dan terjadi
dalam berbagai bentuk organisasi, sebab perencanaan ini merupakan proses dasar
manajemen di dalam mengambil suatu keputusan dan tindakan. Perencanaan
diperlukan dalam jenis kegiatan baik itu kegiatan oranisasi, perusahaan maupun
kegiatan di masyarakat, dan perencanaan ada dalam setiap fungsi-fungsi
manajemen, karena fungsi-fungsi tersebut hanya dapat melaksanakan
keputusan-keputusan yang telah ditetapkan dalam perencanaan.
Perencanaan merupakan tahapan paling
penting dari suatu fungsi manajemen, terutma dalam menghadapi lingkungan
eksternal yangberubah dinamis. Dalam era globalisasi ini,
perencanaan harus lebih mengandalkan prosedur yang rasional dan sistematis dan
bukan hanya pada intuisi dan firasat (dugaan).
Kehidupan
sehari-hari kita sebenarnya adalah kehidupan yang selalu bergumul dengan
keputusan. Keputusan merupakan kesimpulan terbaik yang diperoleh setelah
mengevaluasi berbagai alternatif. Di dalam arti tersebut, terkandung unsur
situasi dasar, peluang munculnya situasi dasar, dan aktifitas pencapaian
keputusan. Lantas pertanyaannya, apakah setelah evaluasi alternatif serta merta
begitu saja hadir keputusan? Iya, secara rasional kesimpulan tersirat dalam
premis-premis sehingga hanya kepentingan perumusan saja. Walaupun berbagai
literatur yang memandang keputusan sebagai proses menampilkan tersurat kata
keputusan di dalam modelnya.
Untuk memahami lebih jauh lagi mengenai perencanaa dan
pengambilan keputusan, maka akan dijelaskan lebih jauh dalam makalah ini.
1.2 Rumusan Masalah
Dari uraian latar belakang di atas
dapat ditarik beberapa rumusan masalah, yaitu:
- Apa
pengertian perencanaan ?
- Apa
saja macam-macam perencanaan ?
- Hambatan
apa saja yang ada dalam perencanaan dan bagaimana cara mengatasinya ?
- Apa
yang dimaksud dengan pengambilan keputusan ?
- Apa
saja kriteria dalam pengambilan keputusan ?
1.3 Tujuan
Sesuai dengan masalah yang dihadapi
maka makalah ini bertujuan untuk : (1) mengetahui pengertian perencanaan; (2)
mengetahui macam-macam perencanaan; (3) mengetahui apa saja hambatan yang ada
dalam perencanaan dan cara mengatasinya.
Dengan masalah yang dihadapi maka
dalam pengambilan keputusan bertujuan untuk : (1). Mengetahui pengertian
pengambilan keputusan; (2). Mengetahui kriterian dalam pengambilan keputusan
BAB II
PEMBAHASAN
2.1.
Pengertian
Perencanaan secara garis besar
diartikan seagai proses mendefinisikan tujuan organisasi, membuat strategi
untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkann rencana aktivitas kerja
organisasi. Pada dasarnya yang dimaksud perencanaan yaitu memberi jawaban atas
pertanyaan-pertanyaan apa (what), siapa (who), kapan (when),
dimana (where), mengapa (why), dan bagaimana (how). Jadi
perencanaan yaitu fungsi seorang manajer yang berhubungan dengan pemilihan dari
sekumpulan kegiatan-kegiatan dan pemutusan tujuan-tujuan, kebijaksanaan-kebijaksanaan
serta programprogram yang dilakukan. Perencanaan merupakan proses terpenting
dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan berjalan. Rencana dapat
berupa rencana informal atau secara formal. Rencana informal adalah rencana
yang tidak tertulis dan bukan merupakan tujuan bersama anggota suatu
organisasi. Sedangkan rencana formal adalah rencana tertulis yang harus
dilaksanakan suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu. Rencana formal
adalah merupakan bersama anggota korporasi, artinya setiap anggota harus
mengetahui dan menjalankan rencana itu. Rencana formal dibuat untuk mengurangi
ami guitar dan menciptakan kesepahaman tentang apa yang harus dilakukan.
Dalam sebuah perencanaan terdapat
unsur-unsur perencanaan. Perencanaan yang baik harus dapat menjawab enam
pertanyaan yang disebut sebagai unsurunsur perencanaan. Unsur pertama adalah
tindakan apa yang harus dikerjakan, kedua ada sebabnya rindakan tersebut harus
dilakukan, ketiga dimana tindakan tersebut dilakukan, keempat kapa tindakan
tersebut dilakukan, kelima siapa yang akan melakukan tindakan tersebut, dan
yang terakhir bagaimana cara melaksanakan tindakan tersebut.
Dalam sebuah perencanaan juga perlu
memperhatikan sifat rencana yang baik. Sifat rencana yang baik yakni :
1. Pemakaian kata-kata yang sederhana
dan jelas dalam arti mudah dipahami oleh yang menerima sehingga penafsiran ang
berbeda-berbeda dapat ditiadakan.
2. Fleksibel, suatu rencana harus dapat
menyesuaikan dengan keadaan yang seebenarnya bila ada perubahan maka tidak
semua rencana dirubah dimungkinkan diadakan peneysuaian-penyesuaian saja.
Sifatnya tidak kaku harus begini dan begitu walaupun keadaan lain dari yang
direncanakan.
3. Stabilitas, tidak perlu setiap kali
rencana mengalami perubahan jadi harus dijaga stabilitasnya setiap harus ada
dalam pertimbangan.
4. Ada dalam perimbangan berarti bahwa
pemberian waktu dan faktor-faktor produksi kepada siapa tujuan organisasi
seimbang dengan kebutuhan.
5. Meliputi seluruh tindakan yang dibutuhkan,
jadi meliputi fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi.
2.1.1. Proses Perencanaan
Sebelum para manajer dapat
mengorganisasi, memimpin, atau mengendalikan, terlebih dahulu mereka harus
membuat rencana yang memberikan arah pada setiap kegiatan organisasi. Pada
tahap perencanaan para manajer menentukan apa yang akan dikerjakan, kapan akan
mengerjakan, bagaimana mengerjakannya, dan siapa yang akan mengerjakannya.
Kebutuhan akan perencanaan ada pada
semua tingkatan manajemen dan semakin mengingkat pada tingkatan manajemen yang
lebih tinggi, dimana perencanaan itu mempunyai kemungkinan dampak yang paling
besar pada keberhasilan organisasi. Pada tingkatan top manajer pada umumnya
mencurahkan hampir semua waktu perencanannya jauh ke masa depan dan pada
strategi-strategi dari seluruh organisasi. Manajer pada tingkatan yang lebih
rendah merencanakan terutama untuk subunit mereka sendiri dan untuk jangka
waktu yang lebih pendek.
Terdapat pula beberapa variasi dalam
tanggung jawab perencanaan yang tergantung pada ukuran dan tujuan organisasi
dan pada fungsi atau kegiatan khusus manajer. Organisasi yang besar dan
berskala internasional lebih menaruh perhatian pada perencanaan jangka panjang
daripada perusahaan lokal. Akan tetapi pada umumnya organisasi perlu mempertimbangkan
keseimbangan antara perencanaan jangka panjang maupun perencnaan jangka pendek.
Karena itu penting bagi para mnajer untuk mengerti peranan perencanaan secara
keseluruhan.
Menurut T. Hani Handoko (1999)
kegiatan perencanaan pada dasarnya melalui empat tahap sebagai berikut :
1. Menetapkan tujuan atau serangkaian
tujuan
2. Merumuskan keadaan saat ini
3. Mengidentifikasikan segala kemudhan
dan hambatan
4. Mengembangkan rencana atau
serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan
2.1.2. Alasan Perlunya Perencanaan
Salah satu maksud dibuat perencanaan
adalah melihat program-program yang dipergunakan untuk meningkatkan kemungkinan
pencapain tujuantujuan di waktu yang akan datang, sehingga dapat meningkatkan
pengambilan keputusn yang lebih baik. Oleh karena itu, perencanaan organisasi
harus aktif, dinamis, berkesinambungan dan kreatif, sehingga manajemen tidak
hanya bereaksi terhadap lingkungannya, tapi lebih menjadi peserta aktif dalam
dunia usaha.
Ada dua alasan dasar perlunya
perencanaan :
1. Untuk mencapai “protective
benefits” yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan
dalam pembuatan keputusan.
2. Untuk mencapai “positive
benefits” dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan organisasi.
Beberapa manfaat perencanaan adalah
:
1. Membantu manajemen untuk
menyesuaikan diri dengan perubahanperubahan lingkungan
2. Memungkinkan manajer memahami
keseluruhan gambaran operasi lebih jelas
3. Membantu penempatan tanggung jawab lebih
tepat
4. Memberikan cara pemberian perintah
untuk beroperasi
5. Memudahkan dalam melakukan
koordinasi di antara berbagai bagian organisasi
6. Membuat tujuan lebih khusus,
terperinci dan lebih mudah dipahami
7. Meminimumkan pekerjaan yang tidak
pasti
8. Menghemat waktu, usaha, dan dana
Beberapa kelemahan perencanaan
adalah :
1. Pekerjaan yang tercakup dalam
perencanaan mungkin berlebihan pada kontribusi nyata
2. Perencanaan cenderung menunda
kegiatan
3. Perencanaan mungkin terlalu
membatasi manajemen untuk berinisiatif dan berinovasi
4. Kadang-kadang hasil yang paling baik
didapatkan oleh penanganan setiap masalah pada saat masalah tersebut terjadi
5. Ada beberapa rencana yang diikuti
caracara yang tidak konsisten
2.1.3. Hubungan Perencanaan dengan Fungsi
Lain
Perencanaan adalah fungsi yang
paling dasar dari fungsi manajemen lainnya. Fungsi perencanaan dan
fungsi-fungsi serta kegiatan manajerial lainnya adalah saling berhubungan
saling tergantung dan berinteraksi.
Pengoranisasian (organizing)
adalah perencanaan untuk menunjukkan car dan perkiraan bagaimana
mengoranisasikan sumber daya-sumber daya orgnisasi untuk mencapai efektivitas
paling tinggi.
Pengarahan (directing) adalah
perencanaan untuk menentukan kombinasi paling baik dari sumber daya-sumber daya
yang diperlukan untuk mengarahkan, mempengaruhi dan memotivasi karyawan.
Pengawasan (controlling)
adalah perencanaan dan pengawasan yang saling berhubungan erat. Pengawasan
bertindak sebagai kriteria penilaian pelaksanaan kerja terhadap rencana.
2.2.
Macam-Macam
Perencanaan
Macam-macam perencanaan dalam
pengantar manajemen dibagi menjadi 2 yaitu :
2.2.1. Perencanaan organisasi
Perencanaan ini terdiri dari:
- Perencanaan
strategis
Rencana strategis yaitu rencana yang
dikembangkan untuk mencapai tujuan strategis. Tepatnya, rencana strategis
adalah rencana umum yang mendasari keputusan alokasi sumber daya, prioritas,
dan langkah-langkah tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategis.
- Perencanaan
taktis
Adalah rencana ditujukan untuk
mencapai tujuan taktis, dikembangkan untuk mengimplementasikan bagian tertentu
dari rencana strategis. Rencana strategis pada umumnya melibatkan manajemen
tingkat atas dan menegah dan jika dibandingkan dengan rencana strategis,
memiliki jangka waktu yang lebih singkat dan suatu fokus yang lebih spesifik
dan nyata
- Perencanaan
operasional
Adalah rencana yang menitikberatkan
pada perencanaan rencana taktis untuk mencapai tujuan operasional. Dikembangkan
oleh manajer ingkat menegah dan tingkat bawah, rencana operasional memiliki
fokus jangka pendek dn lingkup yang relatif lebih sempit. Masing-masing rencana
operasional berkenaan dengan suatu rangkaian kecil aktivitas. Kami menjelaskan
perencanaan dengan lebih mendekati pada bagian selanjutnya.
Perencanaan operasional dibagi
menjadi 2 yaitu :
a. Rencana sekali
pakai :
dikembangkan untuk melaksanakan serangkaian tindakan yang mungkin tidak
berulang di masa mendatang
Program
: rencana sekali pakai untuk seragkaian aktivitas yang besar
Proyek
: rencana sekali pakai untuk lingkup yang lebih sempit dan lebih tidak
kompleks dibandingkan dengan program
b. Rencana
tetap
: dikembangkan untuk aktivitas yang berulang secara teratur selama suatu
periode waktu tertentu
Kebijakan
: rencana tetap yang merinci respons umum organisasi terhadap suatu
masalah atau situasi tertentu
Prosedur operasi standar : rencana tetap yang
menguraikan langkah-langkah yang harus diikuti dalam situasi tertentu
Aturan dan peraturan
: rencana tetap yang mendeskripsikan dengan tepat bagaimana aktivitas tertentu
dilaksanakan
2.2.1.1. Kerangka Waktu Perencanaan
1. Rencana Jangka Panjang
Suatu rencana jangka panjang
(long-range plan) meliputi banyak tahun, mungkin bahkan beberapa dekade.
2. Rencana jangka Menengah
Suatu rencana yang agak bersifat
sementara dan lebih mudah berubah dibanding rencana jangka panjang. Rencana
jangka menengah biasanya meliputi periode satu hingga lima tahun dan terutama
penting bagi manajer menengah dan manajer lini.
3. Rencana jangka Pendek
Seorang manajer juga mengembangkan
suatu rencana jangka pendek, yang memiliki kerangka waktu satu tahun atau
kurang. Rencana jangka pendek (short-range plan) sangat mempengaruhi aktivitas
seharihari manajer. Terdapat dua jenis rencana jangka pendek. Rencana tindakan
(action plan) merealisasikan semua jenis rencana. Ketika sebuah pabrik Nissan
siap untuk mengganti teknologinya, manajernya memusatkan perhatian mereka pada
penggantian peralatan yang ada dengan peralatan baru secepat mungkin dan
seefisien mungkin untuk meminimalkan hilangnya waktu produksi. Dalam banyak
kasus, hal ini dapat dilakukan dalam beberapa bulan, dan produksi hanya
terhenti selama beberapa minggu. Dengan demikian, suatu rencana tindakan
mengkoordinasikan berbagai perubahan aktual pada suatu pabrik tertentu. Sebaliknya
rencana reaksi (reaction plan) adalah rencana yang dirancang untuk membuat
perusahaan dapat bereaksi terhadapa situasi yang tak terduga. Di salah satu
pabrik Nissan, peralatan baru tiba lebih awal dari yang diharapkan dan manajer
pabrik harus menutup produksi lebih cepat dari yang mereka perkirakan. Oleh
karena itu, manajer tersebut harus bereaksi terhadap kejadian yang berada di
luar kendali mereka dalam cara yang masih memungkinkan tercapainya tujuan.
2.2.1.2. Tanggung Jawab untuk Menetapkan
Tujuan Perencanaan
1. Staf Perencanaan
Khususnya staf perencanaan dapat
mengurangi bban kerja manajer individual, membantu mengkoordinasikan aktivitas
perencanaan manajer individual, membawa berbagai alat dan teknik yang berbeda
untuk menyelesaikan masalah tertentu, berwawasan yang lebih luas dibanding
manajer individual, dan melangkah jauh melmpaui proyek dan departemen tertentu.
2. Satuan Tugas Perencanaan
Organisasi terkadang menggunakan
satuan tugas untuk membantumengembangkan rencana. Satuan tugas semacam itu
seringkali terdiri dari manajer lini dengan suatu minat khusus dalam bidang
perencanaan yang relevan.
3. Dewan Direksi
Dewan direksi (board of
directors) bertugas menetapkan misi dan strategi perusahaan. Di beberapa
perusahaan, dewan tersebut erperan aktif dalam proses perencanaan. Di CBS,
misalnya, dewan direksi biasanya berperan dalam perencanaan. Di perusahaan
lain, dewan memilih seorang eksekutif kepala yang kompeten dan mendelegasikan
perencanaan kepada individu tersebut.
4. Chief Executive Officer (CEO)
Chief Executive Officer (CEO)
biasanya presiden direktur atau ketua dari dewan direksi. CEO mungkin individu
tunggal yang paling penting dalam setiap proses perencanaan organisasi. CEO
memainkan suatu peran utama dalam menyelesaikan proses perencanaan dan
bertanggung jawab untuk mengimplementasikan strateggi. Dewan dan CEO kemudian
berperan langsung dalam perencanaan. Komponen organisisional lain yang terlibat
dalam proses perencanaan memiliki peran sebagai penasihat atau konsultan.
5. Komite Executive
Komite eksekutif (executive
commitee) biasanya terdiri dari eksekutif puncak dalam organisasi yang bekerja
sama sebagai suatu kelompok. Anggota komite eksekutif seringkali dibebankan
pada berbagai staf komite, subkomite, dan satuan tugas untuk berkonsentrasi
pada proyek tertentu atau masalah yang mungkin dihadapi seluruh organisasi pada
suatu waktu di masa depan.
6. Manajemen Lini
Komponen terakhir dari sebagian
besar aktivitas perencaanaan organisasi adalah manajemen lini (line
management). Manajer lini adalah orang yang memiliki otoritas formal dan
tanggung jawab untuk manajemen organisasi. Mereka memainkan suatu peran penting
dalam proses perencanaan oranisasi karena dua alasan. Pertama, mereka merupakan
sumber informasi berharga dari dalam organisasi untuk manajer lain etika
rencana diformulasikan dan diimplementasikan. Kedua, manajer lini di tingkat
menengah Dn rendah dari organisasi biasanya harus melaksanakan rencana yang
dikembangkan oleh manajemen puncak. Manajemen lini mengidentifikasikan,
menganalisis, dan merekomendasikan alternatif program, membuat anggaran, dan
mengajukannya untuk disetujui, dan akhirnya melaksanakan rencana.
2.2.2. Perencanaan kontinjensi
Jenis perencanaan lain yang juga
penting adalah perencanaan kontinjensi (contingency planning) yaitu penentuan
serangkaian tindakan alternatif jika suatu rencana tindakan secara tidak
terduga tergganggu atau dianggap tidak sesuai lagi.
2.3.
Hambatandalam
Penetapan dan Tujuan dan Perencanan
a. Tujuan yang Tidak Tepat
Tujuan yang tidak tepat mempunyai
banyak bentuk. Membayar deviden yang besar kepada pemegang saham mungkin tidak
jika dananya didapatkan dengan mengorbankan penelitian dan pengembangan tujuan
mungkin juga tidak tepat jika tujuan tersebut tidak dapat dicapai. Jika Kmart
menetapkan tujuan untuk memperoleh lebih bayak pendapatan dibanding Wal-Mart
tahun depan, karyawan perusahaan mungkin. Tujuan juga tidak tepat jika tujuan
itu menepatkan terlalu banyak penekanan pada ukuran kuantitatif maupun
kalitatif dari keberhasilan.
b. Sistem Penghargaan yang Tidak Tepat
Dalam beberapa lingkungan, sistem
penghargaan yang tidak tepat merupakan hambatan dalam penetapan tujuan dan
perencanaan
c. Lingkungan yang Dinamis dan Kompleks
Sifat dari suatu lingkungan
organisasi juga merupakan hambatan bagi penetapan tujuan dan perencanaan yang
efektif. Perubahan yang cepat, inovasi teknologi, dan persaingan yang ketat
juga dapat meningkatkan kesulitan bagi suatu organisasi untuk secara akurat
mengukur kesempatan dan ancaman di masa mendatang
d. Keengganan untuk Menetapkan Tujuan
Hambatan lain terhadap perencanaan
yang efektif adalah tujuan bagi mereka sendiri dan untuk unit-unit yang
merupakan tanggung jawab mereka. Alasan untuk ini mungkin adalah kurangnya rasa
percaya diri atau takut akan kegagalan. Jika seorang manajer menetapkan suatu
tujuan spesifik, ringkas, dan berhubungan dengan waktu, maka apakah ia mencapai
atau tidak mencapai tujuan tersebut akan tampak nyata. Manajer yang secara
sadar atau tidak sadar berusaha untuk menghindari tingkat tanggung jawab ini
lebih mungkin untuk menghindari usaha perencanaan organisasi. Pfizer, suatu
perusahaan farmasi besar, mengalami masalah karena manajernya tidak menetapkan
tujuan untuk penelitian dan pengembangan. Sebagai akibatnya, organisasi
tersebut jauh tertinggal di belakang karena manajer tidak memiliki cara untuk
mengetahui seberapa efektif usaha penelitian dan pengembangan mereka
sebenarnya.
e. Penolakan terhadap Perubahan
Hambatan lain dalam menetapkan
tujuan dan perencanaan adalah penolakan terhadap perubahan. Perencanaan pada
intinya terkait dengan perubahan sesuatu dalam organisasi. Avon Products hampir
membuat dirinya sendiri bangkrut beberapa tahun yang lalu karena perusahaan
bersikeras melanjutkan kebijakan pembayaran deviden yang besar kepada para
pemegang sahamnya. Ketika laba mulai turun, manajer menolak memotong deviden
dan mulai melakukan pinjaman untuk membayar deviden tersebut. Hutang perusahaan
meningkat dari $3 juta menjadi $1,1 miliar dalam waktu delapan tahun. Pada
akhirnya, manajer terpaksa menyelesaikan masalah dan memotong deviden.
f. Keterbatasan
Keterbatasan (constraints) yang
membatasi apa yang dapat dilakukan organisasi merupakan hambatan utama yang
lain.
2.4.
Mengatasi
Hambatan
a. Pemahaman Maksud Tujuan dan Rencana
Salah satu cara terbaik untuk
memperlancar penetapan tujuan dan proses perencanaan adalah dengan maksud
dasarnya. Manajer seharusnya juga mengetahui bahwa terdapat keterbatasan pada
efektivitas penetapan tujuan dan pembuatan rencana.
Dan penetapan tujuan dan perencanaan
yang efektif tidak selalu memastikan keberhasilan, penyesuaian dan pengecualian
diharapkan dari waktu ke waktu.
b. Komunikasi dan Partisipasi
Meskipun mungkin dibuat pada tingkat
tinggi, tujuan dan rencana tersebut harus dikomunikasikan kepada pihak yang
lain dalam organisasi. Setiap orang yang terlibat dalam proses perencanaan
seharusnya tahu landasan apa yang mendasari strategi fungsional, dan bagaimana
strategi-strategi tersebut diintegrasikan dan dikoordinasikan. Orang-orang yang
bertanggung jawab untuk mencapai tujuan dan mengimplementasikan rencana
harus didengar pendapatnya dalam mengembangkan strategi tersebut. Setiap orang
hampir selalu memiliki informasi yang berharga untuk disumbangkan / dan karena
mereka yang akan mengimplementasikan rencana / keterlibatan mereka sangat
penting orang biasanya lebih berkomitmer pada rencana yang pembentukannya
mereka bantu .bahkan ketika suatu organisasi agar bersifat sentralistis atau
menggunakan staf perencanaan, manajer dari berbagai tingkan dalam organisasi
seharusnya dilibatkan dalam proses perencanaan.
c. Konsistensi /revsi /dan pembaruan
Tujuan seharusnya konsisten baik
secara hori zontal maupun secara vertikal .konsistensi horizotal berarti bahwa
tujan seharusnya konsisten diseluru organisasi / dari satu departemen ke
departemen lainnya. Konsistensi vertikal berarti bahwa tujuan
seharusnya konsisten dari atas hingga ke bawah organisasi :
tujuan stategis, taktis, dan operasional harus selaras. Karena penetapan tujuan
dan perencanaan merupakan proses yang dinamis, tujuan dan perencanaan juga harus
direvisi dan diperbarui secara berkala. Banyak organisasi melihat perlunya
merevisi dan memperbarui dengan frekuensi yang semakin sering.
d. Sistem Penghargaan yang Efektif
Secara umum, orang seharusnya diberi
penghargaan baik karena menetapkan tujuan dan rencana yang efektif, maupun
karena berhasil mencapainya. Karena kegagalan terkadang berasal dari
faktor-faktor di luar pengendalian manajemen, orang seharusnya dipastikan bahwa
kegagalan dalam mencapai tujuan tidak akan selalu memiliki konsekuensi hukuman.
- A.
Pengambilan Keputusan
Pengambilan
keputusan sangat penting dalam manajemen dan merupakan tugas utama dari seorang
pemimpin (manajer). Pengambilan keputusan (decision making) diproses oleh
pengambilan keputusan (decision maker) yang hasilnya keputusan (decision).
Defenisi-defenisi Pengambilan Keputusan Menurut Beberapa Ahli :
Defenisi-defenisi Pengambilan Keputusan Menurut Beberapa Ahli :
- G. R. Terry
Pengambilan keputusan dapat didefenisikan sebagai
“pemilihan alternatif kelakuan tertentu dari dua atau lebih alternatif yang
ada”.
2. Harold Koontz dan Cyril O’Donnel
Pengambilan keputusan adalah pemilihan diantara
alternatif-alternatif mengenai sesuatu cara bertindak—adalah inti dari
perencanaan. Suatu rencana dapat dikatakan tidak ada, jika tidak ada keputusan
suatu sumber yang dapat dipercaya, petunjuk atau reputasi yang telah dibuat.
3. Theo Haiman
Inti dari semua perencanaan adalah pengambilan
keputusan, suatu pemilihan cara bertindak. Dalam hubungan ini kita melihat
keputusan sebagai suatu cara bertindak yang dipilih oleh manajer sebagai suatu
yang paling efektif, berarti penempatan untuk mencapai sasaran dan pemecahan
masalah.
4. Drs. H. Malayu S.P Hasibuan
Pengambilan keputusan adalah suatu proses penentuan
keputusan yang terbaik dari sejumlah alternative untuk melakukan
aktifitas-aktifitas pada masa yang akan datang.
5. Chester I. Barnard
Keputusan adalah perilaku organisasi, berintisari
perilaku perorangan dan dalam gambaran proses keputusan ini secara relative dan
dapat dikatakan bahwa pengertian tingkah laku organisasi lebih penting dari
pada kepentingan perorangan.
Berdasarkan penjelasan diatas dapat disimpulkan bahwa
pengambilan keputusan adalah proses pemilihan alternatif solusi untuk masalah.
Secara umum pengambilan keputusan adalah upaya untuk menyelesaikan masalah
dengan memilih alternatif solusi yang ada.
- B.
Teori Pengambilan Keputusan
- 1.
Teori Rasional Komprehensif
Teori
pengambilan keputusan yang paling dikenal dan mungkin pula yang banyak diterima
oleh kalangan luas ialah teori rasional komprehensif. Unsur-unsur utama dari
teori ini dapat dikemukakan sebagai berikut :
- Pembuat keputusan
dihadapkan pada suatu masalah tertentu yang dapat dibedakan dari
masalah-masalah lain atau setidaknya dinilai sebagai masalah-masalah yang
dapat diperbandingkan satu sama lain.
- Tujuan-tujuan, nilai-nilai, atau
sasaran yang mempedomani pembuat keputusan amat jelas dan dapat ditetapkan
rangkingnya sesuai dengan urutan kePentingannya
- Berbagai altenatif untuk
memecahkan masalah tersebut diteliti secara saksama.
- Akibat-akibat (biaya dan
manfaat) yang ditmbulkan oleh setiap altenatif Yang diPilih diteliti.
- Setiap alternatif dan
masing-masing akibat yang menyertainya,
dapat diperbandingkan dengan alternatif-altenatif lainnya. - Pembuat keputusan akan memilih
alternatif’ dan akibat-akibatnya’ yang dapat memaksimasi tercapainya
tujuan, nilai atau Sasaran yang telah digariskan.
Teori rasional komprehensif banyak mendapatkan kritik
dan kritik yang paling tajam berasal dari seorang ahli Ekonomi dan Matematika
Charles Lindblom (1965 , 1964′ 1959)’ Lindblom secara tegas menyatakan bahwa
para pembuat keputusan itu sebenarya tidaklah berhadapan dengan masalah-masalah
yang konkrit dan terumuskan dengan jelas.
Lebih lanjut, pembuat keputusan kemungkinan juga sulit
untuk memilah-milah secara tegas antara nilai-nilainya sendiri dengan
nilai-nilai yang diyakini masyarakat. Asumsi penganjur model rasionar bahwa
antara fakta-fakta dan nilai-nilai dapat dengan mudah dibedakan, bahkan
dipisahkan, tidak pemah terbukti dalam kenyataan sehari-hari. Akhirnya, masih
ada masalah’ yang disebut ,,sunk_cost,,. Keputusan_-keputusan,
kesepakatan-kesepakatan dan investasi terdahulu dalam kebijaksanaan dan
program-program yang ada sekarang kemungkinan akan mencegah pembuat keputusan
untuk membuat keputusan yang berbeda sama sekali dari yang sudah ada.
Untuk konteks negara-negara sedang berkembang, menurut
R’s. Milne (1972), model irasionar komprehensif ini jelas tidak akan muduh
diterapkan. Sebabnya ialah: informasi/data statistik tidak memadai ; tidak
memadainya perangkat teori yang siap pakai untuk kondisi- kondisi negara sedang
berkembang ; ekologi budaya di mana sistem pembuatan keputusan itu beroperasi
juga tidak mendukung birokrasi di negara sedang-berkembang umumnya dikenal amat
lemah dan tidak sanggup memasok unsur-unsur rasionar dalam pengambilan
keputusan.
2. Teori Inkremental
Teori inkremental dalam pengambilan keputusan
mencerminkan suatu teori pengambilan keputusan yang menghindari banyak masalah
yang harus dipertimbangkan (seperti daram teori rasional komprehensif) dan,
pada saat yang sama, merupakan teori yang lebih banyak menggambarkan cara yang
ditempuh oleh pejabat-pejabat pemerintah dalam mengambil kepurusan sehari-hari.
Pokok-pokok
teori inkremental ini dapat diuraikan sebagai berikut:
- Pemilihan tujuan atau sasaran
dan analisis tindakan empiris yang diperlukan untuk mencapainya dipandang
sebagai sesuatu hal yang saling terkait daripada sebagai sesuatu hal yang
saling terpisah.
- Pembuat keputusan
dianggap hanya mempertimbangkan beberapa altematif yang langsung
berhubungan dengan pokok masalah dan altematif-alternatif ini hanya
dipandang berbeda secara inkremental atau marginal bila dibandingkan
dengan kebijaksanaan yang ada sekarang.
- Bagi tiap altematif hanya
sejumlah kecil akibat-akibat yang mendasar saja yang akan dievaluasi.
- Masalah yang dihadapi oleh
pembuat keputusan akan didedifinisikan secara terarur. Pandangan
inkrementalisme memberikan kemungkin untuk mempertimbangkan dan
menyesuaikan tujuan dan sarana serta sarana dan tujuan sehingga menjadikan
dampak dari masalah itu lebih dapat ditanggulangi.
- Bahwa tidak ada keputusan
atau cara pemecahan yang tepat bagi tiap masalah. Batu uji bagi keputusan
yang baik terletak pada keyakinan bahwa berbagai analisis pada akhirnya
akan sepakat pada keputusan tertentu meskipun tanpa menyepakati bahwa
keputusan itu adalah yang paling tepat sebagai sarana untuk mencapai
tujuan.
- Pembuatan keputusan yang
inkremental pada hakikatnya bersifat perbaikan-perbaikan kecil dan hal ini
lebih diarahkan untuk memperbaiki ketidaksempunaan dari upaya-upaya
konkrit dalam mengatasi masalahsosial yang ada sekarang daripada sebagai
upaya untuk menyodorkan tujuan-tujuan sosial yang sama sekali baru di masa
yang akan datang.
Keputusan-keputusan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan
pada hakikatnya merupakan produk dari saling memberi dan menerima dan saling
percaya di antara pelbagai pihak yang terlibat dalam proses keputusan tersebut.
Dalam masyarakat yang strukturnya majemuk paham lnkremental ini secara politis
lebih aman karena akan lebih gampang untuk mencapai kesepakatan apabila
masalah-masalah yang diperdebatkan oleh berbagai kelompok yang terlibat
hanyalah bersifat upaya untuk memodifikasi terhadap program-program yang sudah
ada daripada jika hal tersebut menyangkut isu-isu kebijaksanaan mengenai
perubahan-perubahan yang radikal yang memiliki sifat ” ambil semua atau tidak
sama sekali.
Karena para pembuat keputusan itu berada dalam keadaan
yang serba tidak pasti khususnya yang menyangkut akibat-akibat dari
tindakan-tindakan mereka di masa datang, maka keputusan yang bersifat
inkremental ini akan dapat mengurangi resiko dan biaya yang ditimbulkan oleh
suasana ketidakpastian itu Paham inkremental ini juga cukup rcalistis karena ia
menyadari bahwa para pembuat keputusan sebenamya kurang waktu, kurang
pengalaman dan kurang sumber-sumber lain yang diperlukan untuk melakukan
analisis yang komprehensif terhadap semua altematif untuk memecahkan
masalah-masalah yang ada
3. Teori Pengamatan
Terpadu (Mixed Scanning Theory)
Penganjur teori ini adalah ahli sosiologi organisasi
Amitai Etzioni. Etzioni setuju terhadap kritik-kritik para teoritisi
inkremental yang diarahkan pada teori rasional komprehensif, akan tetapi ia
juga menunjukkan adanya beberapa kelemahan yang terdapat pada teori
inkremental. Misalnya, keputusan-keputusan yang dibuat oleh pembuat keputusan
penganut model inkremental akan lebih mewakili atau mencerminkan
kepentingan-kepentingan dari kelompok-kelompok yang kuat dan mapan serta
kelompok-kelompok yang mampu mengorganisasikan kepentingannya dalam masyarakat,
sementara itu kepentingan-kepentingan dari kelompok-kelompok yang lemah dan
yang secara politis tidak mampu mengorganisasikan kepentingannya praktis akan
terabaikan.
Lebih lanjut dengan memusatkan perhatiannya pada
kepentingan/tujuan jangka pendek dan hanya berusaha untuk memperhatikan variasi
yang terbatas dalam kebijaksanaan-kebijaksanaan yang ada sekarang, maka model
inkremental cenderung mengabaikan peluang bagi perlunya pembaruan sosial
(social inovation) yang mendasar.
Oleh karena itu, menurut Yehezkel Dror (1968) gaya
inkremental dalam pembuatan keputusan cenderung menghasilkan kelambanan dan
terpeliharanya status quo, sehingga merintangi upaya menyempurnakan proses
pembuatan keputusan itu sendiri. Bagi sarjana seperti Dror– yang pada dasamya
merupakan salah seorang penganjur teori rasional yang terkemuka — model
inkremental ini justru dianggapnya merupakan strategi yang tidak cocok untuk
diterapkan di negara-negara sedang berkembang, sebab di negara-negara ini
perubahan yang kecil-kecilan (inkremental) tidaklah memadai guna tercapainya
hasil berupa perbaikan-perbaikan besar-besaran.
Model pengamatan terpadu juga memperhitungkan tingkat
kemampuan para pembuat keputusan yang berbeda-beda. Secara umum dapat
dikatakan, bahwa semakin besar kemampuan para pembuat keputusan untuk
memobilisasikan kekuasaannya guna mengimplementasikan keputusan-keputusan
mereka, semakin besar keperluannya untuk melakukan scanning dan semakin
menyeluruh scanning itu, semakin efektif pengambilan keputusan ‘tersebul Dengan
demikian, moder pengamatan terpadu ini pada hakikatnya merupakan pendekatan
kompromi yang menggabungkan pemanfaatan model rasional komprehensif dan moder
inkremental dalam proses pengambilan keputusan.
C. Kriteria pengambilan Keputusan
Menurut konsepsi Anderson, nilai-nilai yang
kemungkinan menjadi pedoman perilaku para pembuat keputusan itu dapat
dikelompokkan menjadi 4 (empat) kategori, yaitu:
1. Nilai-nilai Politik
Pembuat keputusan mungkin melakukan penilaian atas
altematif kebijaksanaan yang dipilihnya dari sudut pentingnya
altematif-altematil itu bagi partai politiknya atau bagi kelompok-kelompok
klien dari badan atau organisasi yang dipimpinnya. Keputusan-keputusan yang
lahir dari tangan para pembuat keputusan seperti ini bukan mustahil dibuat demi
keuntungan politik’ dan kebijaksanaan dengan demikian akan dilihat sebagai
instrumen untuk memperluas pengaruh-pengaruh politik atau untuk mencapai tujuan
dan kepentingan dari partai politik atau tujuan dari kelompok kepentingan yang
bersangkutan.
2. Nilai-nilai
organisasi
Para pembuat kepurusan, khususnya birokrat (sipil atau militer), mungkin
dalam mengambil keputusan dipengaruhi oleh nilai-nilai organisasi di mana ia
terlibat di dalamnya’ Organisasi, semisal badan-badan administrasi, menggunakan
berbagai bentuk ganjaran dan sanksi dalam usahanya untuk memaksa para
anggotanya menerima, dan bertindak sejalan dengan nilai-nilai yang telah
digariskan oleh organisasi. Sepanjang nilai-nilai semacam itu ada, orang-orang
yang bertindak selaku pengambil keputusan dalam organisasi itu kemungkinan akan
dipedomani oleh pertimbangan-pertimbangan semacam itu sebagai perwujudan dari
hasrat untuk melihat organisasinya tetap lestari, unuk tetap maju atau untuk
memperlancar program-program dan kegiatan-kegiatannya atau atau untuk
mempertahankan kekuasaan dan hak-hak istimewa yang selama ini dinikmati.
3. Nilai-nitai Pribadi
Hasrat untuk melindungi atau memenuhi kesejateraan atau kebutuhan fisik
atau kebutuhan finansial’ reputasi diri, atau posisi historis kemungkinan juga
digunakan- oleh para pembuat teputusan sebagai kriteria dalam pengambilan
keputusan.
Para politisi yang menerima uang sogok untuk membuat kepurusan tertentu yang menguntungkan si pemberi uang sogok, misalnya sebagai hadiah pemberian perizinan atau penandatanganan kontrak pembangunan proyek tertentu, jelas mempunyai kepentingan pribadi dalam benaknya. Seorang presiden yang mengatakan di depan para wartawan bahwa ia akan menggebut siapa saja yang bertindak inkonstirusional, jelas juga dipengaruhi oleh pertimbangan-pertimbangan pribadinya’misalnya agar ia mendapat tempat terhormat dalam sejarah bangsa sebagai seseorang yang konsisten dan nasionalis.
Para politisi yang menerima uang sogok untuk membuat kepurusan tertentu yang menguntungkan si pemberi uang sogok, misalnya sebagai hadiah pemberian perizinan atau penandatanganan kontrak pembangunan proyek tertentu, jelas mempunyai kepentingan pribadi dalam benaknya. Seorang presiden yang mengatakan di depan para wartawan bahwa ia akan menggebut siapa saja yang bertindak inkonstirusional, jelas juga dipengaruhi oleh pertimbangan-pertimbangan pribadinya’misalnya agar ia mendapat tempat terhormat dalam sejarah bangsa sebagai seseorang yang konsisten dan nasionalis.
4. Nilai-nilai
Kebijaksanaan
Dari perbincangan di atas, satu hal hendaklah dicamkan, yakni janganlah
kita mempunyai anggapan yang sinis dan kemudian menarik kesimpulan bahwa para
pengambil keputusan politik inr semata-mata hanyalah dipengaruhi oleh
pertimbangan-penimbangan demi keuntungan politik, organisasi atau pribadi.
Sebab, para pembuat keputusan mungkin pula bertindak berdasarkan atas penepsi
mereka terhadap kepentingan umum atau keyakinan tertentu mengenai kebijaksanaan
negara apa yang sekiranya secara moral tepat dan benar. Seorang wakil rakyat
yang mempejuangkan undang-undang hak kebebasan sipil mungkin akan bertindak
sejalan dengan itu karena ia yakin bahwa tindakan itulah yang secara moral
benar, dan bahwa persamaan hak-hak sipil itu memang merupakan tujuan
kebijaksanaan negara yang diinginkan, tanpa mempedulikan bahwa perjuangan itu mungkin
akan menyebabkannya mengalami resiko-resiko politik yang fatal.
5. Nilai-nilai Ideologis
Ideologi pada hakikatnya merupakan serangkaian nilai-nilai dan keyakinan
yang secara logis saling berkaitan yang mencerminkan gambaran sederhana
mengenai dunia serta berfungsi sebagai pedoman benindak bagi masyarakat yang
meyakininya. Di berbagai negara sedang berkembang di kawasan Asia, Afrika dan
Timur Tengah nasionalisme yang mencerminkan hasrat dari orang-orang atau bangsa
yang bersangkutan untuk merdeka dan menentukan nasibnya sendiri — telah
memberikan peran penting dalam mewamai kebijaksanaan luar negeri maupun dalam
negeri mereka. Pada masa gerakan nasional menuju kemerdekaan, nasionalisme
telah berfungsi sebagai minyak bakar yang mengobarkan semangat perjuangan
bangsa-bangsa di negara-negara sedang berkembang melawan kekuatan kolonial.
Di Indonesia, ideologi Pancasila setidaknya bila dilihat dari sudut
perilaku politik regim, telah berfungsi sebagai resep untuk melaksanakan
perubahan sosial dan ekonomi. Bahkan ideologi ini kerapkali juga dipergunakan
sebagai instrumen pengukur legitimasi bagi partisipasi politik atau partisipasi
dalam kegiatan pembangunan yang dilakukan oleh kelompok-kelompok dalam
masyarakat (Abdul Wahab, Solichin, 1987).
D. Fungsi Dan Tujuan Pengambilan
Keputusan
- Fungsi Pengambilan Keputusan
Individual atau kelompok baik secara institusional
ataupun organisasional, sifatnya futuristik.
- Tujuan Pengambilan Keputusan
- Tujuan yang bersifat tunggal
(hanya satu masalah dan tidak berkaitan dengan masalah lain)
- Tujuan yang bersifat ganda
(masalah saling berkaitan, dapat bersifat kontradiktif ataupun tidak
kontradiktif)
E. Faktor-faktor yang
mempengaruhi pengambilan keputusan
- Komposisi kelompok. Ada 4 hal
yang perlu diperhatikan dalam menyusun komposisi kelompok.
- penerimaan
tujuan umum; mempengaruhi kerjasama dan tukar informasi
- pembagian
(divisibilitas) tugas kelompok; tidak semua tugas dapat dibagi
- komunikasi
dan status struktur; biasanya yang osisinya tertinggi paling mendominasi
dalam kelompok.
- ukuran
kelompok; semakin besar kelompok semakin menyebar opini, konsekuensinya
adalah semakin lemah partisipasi individu dalam kelompok tersebut.
2. Kesamaan anggota kelompok Keputusan
kelompok akan cepat dan mudah dibuat bila anggota kelompok sama satu dengan
yang lain.
3. Pengaruh (pengkutuban) polarisasi
kelompok. Seringkali keputusan yang dibuat kelompok lebih ekstrim dibandingkan
keputusan individu. Hal itu disebabkan karena adanya perbadingan sosial. Tidak
semua orang berada di atas rata-rata. Oleh karena itu untuk mengimbanginya
perlu dibuat keputusan yang jauh dari pendapat orang tersebut.
F. Model Pengambilan Keputusan
- Model Pengambilan Keputusan
dalam Keadaan Kepastian (Certainty). Menggambarkan bahwa setiap rangkaian
keputusan (kegiatan) hanya mempunyai satu hasil (pay off tunggal). Model
ini disebut juga Model Kepastian/ Deterministik.
- Model Pengambilan Keputusan
dalam kondisi Berisiko (Risk). Menggambarkan bahwa setiap rangkaian
keputusan (kegiatan) mempunyai sejumlah kemungkinan hasil dan
masing-masing kemungkinan hasil probabilitasnya dapat diperhitungakan
atau dapat diketahui. Model Keputusan dengan Risiko ini disebut juga
Model Stokastik.
- Model Pengambilan Keputusan
dengan Ketidakpastian (Uncertainty). Menggambarkan bahwa setiap rangkaian
keputusan (kegiatan) mempunyai sejumlah kemungkinan hasil dan
masing-masing kemungkinan hasil probabilitasnya tidak dapat
diketahui/ditentukan. Model Keputusan dengan kondisi seperti ini adalah
situasi yang paling sulit untuk pengambilan keputusan. (Kondisi yang
penuh ketidakpastian ini relevan dengan apa yang dipelajari dalam Game
Theory)
- G.
Langkah-langkah/Proses Pengambilan Keputusan
Secara umum, langkah-langkah dalam proses pengambilan
keputusan adalah sebagai berikut:
1. Proses identifikasi atau perumusan
persoalan keputusan. Identifikasi masalah dapat dilakukan dengan berbagai cara.
Penggunaan seven tools dalam manajemen biasanya dapat membantu proses
identifikasi ini.
2. Penetapan parameter dan variabel
yang merupakan bagian dari sebuah persoalan keputusan. Biasanya pemecahan
masalah yang menggunakan model matematika sangat memerlukan adanya variabel
yang terukur.
3. Penetapan alternatif-alternatif
pemecahan persoalan. Alternatif pemecahan masalah didapatkan dari analisis
pemecahaan masalah.
4. Penetapan kriteria pemilihan
alternatif untuk mendapatkan alternatif yang terbaik. Biasanya kriteria
pemilihan ini didasarkan pada pay off atau hasil dari keputusan.
5. Pelaksanaan keputusan dan evaluasi
hasilnya. Tahap ini disebut tahap implementasi, dimana alternatif solusi yang
terpilih akan diterapkan dalam jangka waktu tertentu dan setelah itu akan
dievaluasi hasilnya berdasarkan peningkatan atau penurunan pay off atau hasil.
BAB
III
PENUTUP
3.1.
Kesimpulan
Perencanaan merupakan tahapan paling
penting dari suatu fungsi manajemen, terutama dalam menghadapi lingkungan
eksternal yang berubah dinamis. Dalam era globalisasi ini, perencanaan harus
lebih mengandalkan prosedur yang rasional dan sistematis, bukan hanya pada
intuisi 8 dugaan.
Dalam perencanaan terdiri dari
macam-macam perencanaan, yaitu perencanaan organisasi dan perencanaan
kontijensi. Perencanaan organisasi terbagi menjadi 3 yaitu perencanaan
strategis, taktis dan operasional. Adapun kerangka waktu dala perencanaan
organisasi yaitu sebagai berikut : rencana jangka panjang, jangkah menengah,
dan jangka pendek.
Suatu perencanaan juga terdapat
berbagai hambatan dalam penetapan tujuan. Hambatan tersebut antara lain tujuan
yang tidak tepat, sistem penghargaan yang tidak tepat, penolakan terhadap
perubahan dan keterbatasan.
Terdapadat beberapa teori pengambilan
keputusan yang dianggap paling sering dibicarakan dalam pelbagai kepustakaan
kebijakan negara diantaranya ; Teori Rasional Komprehensif, Teori Inkremental,
Teori Pengamatan Terpadu (Mixed Scanning Theory). Menurut konsepsi Anderson,
nilai-nilai yang kemungkinan menjadi pedoman perilaku para pembuat keputusan
itu dapat dikelompokkan menjadi 4 (empat) kategori
3.2
Daftar Pusaka
Handoko, T. Hani. 1999. Manajemen. BPFE – Yogyakarta
Stoner, James A.F. 1996. Manajemen (Terjemahan).
Penerbit Erlangga – Jakarta
Griffin. 2003. Pengantar Manajemen. Penerbit
Erlangga - Jakarta
Mulyono.2011.
Teori Pengambilan Keputusan, http:// Mulyono.Blogspot.com,diaksek 30
April 2011
Anneahira.2011.Pengambilan
Keputusan. Hhtp://Anneahira.Blogspot.com,diakses 30 April 2011
Tidak ada komentar:
Posting Komentar